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班底:最難管理的是部屬-不必管理的是班底-如何讓一群人從沒人想聽你-到大家都服你

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內容簡介

最難帶的一群人是部屬,帶起來最輕鬆的叫班底,
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管,
你需要的不是部屬,而是班底。

以下這種狀況你發生過嗎:
-才剛接手新部門,馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
(講白了,就是不想聽你的)
-你交辦他小事,他說你不重視他;給他大事,他說壓力太大無法承擔。
(不管怎麼做,都有人不滿意)
-上任第一天,發現組織裡盡是:一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……,一個比一個難搞。

面對這樣的散沙團隊,別氣餒,不是你的能力有問題,
而是你需要一套打造班底的技術,讓大家都服你。

作者高島宏平不到30歲就創業,一開始赤字頻頻、人員流動率又高,
一度懷疑自己是否勝任,
但後來他只用一個問題:「你的綽號是什麼?」加上幾個步驟就收服所有人,
讓公司成為業績飆升10倍,產休回鍋率100%、營業額180億的上市企業。
怎麼辦到?

◎觀察:誰是我的班底───看見部屬的長處,他會服你
•分配工作之前,先找出部屬的「1」──
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍,所以你得先利用幾個案子,
測試部屬的1在哪裡。
•公私分明?錯!有效管理必須公私混淆,
感覺部屬不對勁時,問就對了──
因為答案往往與工作無直接相關。(臉臭可能是昨晚跟老婆吵架,不是對你不爽。)

◎傳達:你的話要如何刻在部屬心裡
•光用業績目標說話,沒人想聽你,得轉成部屬想聽的話──
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧!」
•常常「一語中的」,是管理眾人的開始,
你要刻意製造「相信我,我說的事都會發生」的場面──
找出容易預知的小事,事先告知部屬事情會這樣演變,而事情常常如你所預料時,她們會覺得當你的班底是明智的選擇。

◎配置:部屬說想做、喜歡的事,你要知道這多半是誤會,喜歡說話未必適合當業務,部屬的適性連他自己都未必知道,你得找出他的適性。
•他說想做不等於他適合,但適合了就會想做──
所以別問部屬「你想做什麼?」、「你喜歡什麼?」
就算部屬說自己不擅長,只要你覺得合適,就應該放手給他。

◎帶入:如何讓部屬把公司的事、不干我事,當成自家事
•把流程分得很細,讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
•分配工作,關鍵就在──讓他從旁觀的酸民,變成參與任務的當事人,同時
讓他做稍微有點超出能力範圍的事。
  
◎培養:讚美部屬的進步,並對他的強項施加負荷
•怎麼讚美:稱讚部屬不要針對能力,要針對變化,有進步就稱讚。
斜向傳話,可信度最高──
「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時,負責人一直誇獎你」。
•主管該怎麼罵人──先認可他的能力,再講缺失。

◎染上輸家習慣的人反而會更努力,怎麼回事?怎麼重振?
•因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛,所以,看起來很努力。
•怎麼重振?找一場絕對能贏的比賽,讓輸家相信自己能贏,
與其思考這位部屬到底出了什麼問題,不如想,他做什麼沒問題,讓他一定贏。
  
本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表,例如:
我和部屬明明天天都有對話,他卻說:沒有發表意見的機會
我給了建議,部屬卻回你:你之前不是這樣說的
開會時都不說話,寫給我的電子郵件卻又臭又長……
  
以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考,
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底!

作者介紹



■作者簡介高島宏平1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時,自己成立了新創企業,開始從事網路事業。1998年研究所畢業,同時進入外資系顧問公司麥肯錫,為商業E化團隊的核心成員。
2000年6月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念,成立了Oisix株式會社,並就任該公司的代表取締役社長(代表董事兼執行長)。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務,並於2013年3月在東証Mothers股票上市。
2007年被選為世界經濟論壇(達沃斯論壇)的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上(nikkei business online)主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。
著有『LIFE IS VEGETABLE』(日本經濟新聞出版社)。■譯者簡介程永佳日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業,專攻經營學(日本交流協會獎學金)。畢業後在日本工作約一年半後回台,雖然專業領域是商業財經方面,對其他領域的翻譯也樂於接受,翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《松浦彌太郎X伊藤正子上質男女の圖鑑》(大是文化出版)。

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